Le suivi d’action, l’outil numéro un du manager de projet

En prestation il y a quelques années chez un grand constructeur aéronautique, j’ai eu l’occasion d’entendre un directeur de programme déclarer à ses chefs de projet : « Au lancement on fait des plans puis le projet avance et les écarts surviennent. Il est alors nécessaire de prendre des actions pour revenir à la référence. Le suivi d’action est donc l’outil le plus important du manager de projet. »  

Jeune consultant à l’époque, j’ai été surpris par la valeur accordée par un professionnel aguerri à cet aspect particulier de notre métier. J’ai depuis fait mienne sa maxime. Explorons ensemble les multiples facettes du suivi d’action pour comprendre tout son intérêt et les bonnes pratiques à adopter en la matière.  

Familles d’action  

Avouons-le d’emblée, la littérature est peu prolixe sur le sujet. Tout au plus distingue-t-elle actions « correctives » pour répondre aux exigences du plan de management de projet et actions « préventives », constituant l’essentiel du plan de management des risques.  

Dans les deux cas, ces actions viseront souvent à recueillir de l’information ou à coordonner le travail entre parties prenantes. Réduction de l’incertitude et optimisation des efforts, c’est le souci constant des chefs de projet.  

Notons que l’ensemble des processus projets génèrent des actions. Une réunion d’avancement projet qui ne s’y arrêterait pas serait immanquablement bancale. 

Outil associé 

Nombreux processus génératifs, équipes multifonctionnelles ; il est nécessaire d’outiller convenablement le suivi d’action. Un rapide tour d’horizon des fonctionnalités clés nous donne une première grille d’évaluation des solutions du marché.  

• L’outil doit être collaboratif et regrouper les plans d’actions des parties prenantes sur une plateforme commune. L’intérêt est double : complétude de l’information et possibilité pour chaque intervenant de visualiser l’ensemble de ses actions quelle qu’en soit l’origine.  
• Il distingue les notions d’avancement et de clôture d’action, ceci afin de permettre au responsable et au demandeur de l’action de jouer respectivement leur rôle.  
• Il s’enrichit de la gestion des décisions et de l’information, constituant ainsi une solution RIDA – Relevé d’Information Décision Action.  
• Au rang des indispensables, la facilité de structuration de l’information, la simplicité de capture des avancements et la présence d’indicateurs intégrés. 

Parmi les meilleurs outils du marché, nous pouvons citer le très complet RIDA de Perfony. 

Mise en pratique  

Deux prérequis sont à remplir.  

• Instaurer un climat de coopération afin que chacun se sente autorisé à proposer des actions de sécurisation des objectifs. Une idée non exprimée n’aura pas même la possibilité d’être rejetée, elle sera perdue avant d’avoir existé.  
• Travailler en transparence : les actions sont prises en présence des intéressés, elles sont formellement clôturées en séance pour la bonne information de l’équipe projet.  

Des règles à suivre simples mais efficaces.  

• Une action doit respecter les rôles et responsabilités en place, d’où l’importance de se référer au RACI du projet ou de le créer le cas échéant. Identifier nominativement le responsable, sinon la probabilité est grande qu’il ne se passe rien.  
• Une action se veut opérante. Un critère pour respecter cette exigence est de la libeller avec un verbe d’action : rédiger, fournir, informer, valider, etc. Cette recommandation semble aller de soi et pourtant, combien de phrases sans verbes et donc d’actions impuissantes observées dans les registres projets !  
• Une action doit pouvoir être comprise plusieurs semaines après une réunion sans recourir à la présentation de l’époque. Elle doit être autoporteuse. Au besoin utiliser la technique de questionnement QQOQCP (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?) pour disposer de descriptions complètes.  
• Enfin, une action ne doit pas générer de travail inutile. Elle doit être cohérente avec les autres actions en cours. Restons en alerte au moment d’orienter les efforts managériaux sur les projets.  

En cas de problématique ne pouvant être traitée par les instances habituelles, monter un groupe de travail ou task force qui pilotera un plan d’action dédié. Des consignes particulières s’attachent à l’exercice :  

• Etablir l’objectif du groupe de travail de manière claire, ou mieux : SMART. Le temps consacré à cette définition n’est jamais perdu. Pas plus que celui passé à sa formalisation, sous forme d’un mandat par exemple, car il permettra à l’équipe de ne pas se disperser.  

• Garantir l’exhaustivité de l’approche par la mise en œuvre de techniques de créativité (ex : brainstorming) ou d’analyse (ex : SWOT).  
• Prioriser, notamment en fonction des ressources disponibles.  
• Suivre l’avancement du plan, l’adapter au besoin.  

Compétences comportementales  

La technique n’est pas tout. Les compétences comportementales sont à l’œuvre lorsqu’après l’examen d’un état ou d’un reporting, la situation se cristallise au travers d’une prise de décision ou d’action.  

Les capacités suivantes sont à travailler pour améliorer cet aspect du pilotage de projet :  

• Pensée systémique : adopter une démarche holistique permet de voir le projet comme un système d’activités et de domaines en interaction. Cette approche est efficace dans les environnements où la gestion des parties prenantes et des interfaces est clé.  
• Pensée critique : les actions, en tant que réponses à un écart, sont nécessairement générées à partir d’une attention, d’un doute ou d’un questionnement. La pensée critique est donc utile pour identifier et traiter les écarts réels.  
• Prise de décision : affecter une action à un membre de l’équipe projet est en soi déjà une décision (on pourrait ne rien faire). Cette compétence est donc nécessaire, d’autant plus que nombre d’actions préparent les décisions futures.  
• Montée en compétence des équipes : confier des actions de plus en plus difficiles à un acteur projet est un bon moyen pour le chef de projet de faire progresser un équipier (ou une équipe) dans son poste actuel. Cet outil managérial est à manier en conscience pour proposer un challenge motivant, respectant les capacités de chacun.  

PMO  

Le gestionnaire de projet, ou PMO, est en première ligne dans l’analyse de la performance des projets. Il s’assure de la disponibilité d’états clairs et analysés, d’actions à jour et de propositions pour les nouveaux sujets.  

Aux côtés du chef de projet, tel un Sisyphe moderne, il pousse inlassablement la roue de DEMING : Plan, Do, Check, Act, Plan, Do, Check, Act… avec une fin plus heureuse toutefois, la réussite du projet est au sommet de la colline !  

Chez eocen, nous portons cette conviction que la valeur ajoutée d’une prestation PMO ne se limite pas à la quantité de livrables fournis. L’aide à la décision et au suivi des actions prioritaires sont l’huile dans les rouages des processus projet et une assurance qualité du quotidien. Et pour un chef de projet, cela n’a pas de prix.