Un projet est une entreprise de motivation humaine.
Les « sciences dures » que représentent les méthodes de gestion de projets et le déploiement d’outils PPM performants ouvrent toujours plus le champ des possibles et nous permettent d’envisager des projets qui, hier, n’étaient qu’utopies.
Elles ont pourtant besoin pour exister de sciences plus humaines. C’est ainsi qu’un expert en gestion de projet jongle en permanence entre maîtrise technique et comportementale. La réussite d’un projet se joue dans un équilibre d’intérêts, parfois très divergents. Il reste humain.
Le PMBoK Ed. 7 nous le rappelle en insistant sur l’implication des parties prenantes et la performance de l’équipe projet tout en détaillant les moyens de les obtenir : communication interactive, feedback, transparence, ouverture, collaboration, analyse critique, intelligence émotionnelle… pour ne citer qu’eux.
Qu’en est-il sur le terrain ? Comment mettre ces principes en pratiques ? Comment les traduire en actions concrètes et efficaces ? C’est ce que nous nous proposons d’étudier au travers d’une action si commune qu’on pourrait la juger banale : la récupération d’information auprès des acteurs projet. Elémentaire ? Anodin ? Facile ? C’est ce que nous allons voir.
Se préparer
La première étape de la démarche consiste évidemment à définir de manière précise les informations dont nous avons besoin. S’agit-il d’informations techniques comme une durée, un coût ? S’agit-il de l’état d’avancement d’une tâche ? Ai-je besoin de feedback sur un document ? D’informations plus générales dans le cadre d’un état des lieux ou d’une cartographie préalable à un plan d’action ?
Ce premier questionnement affine l’approche et ouvre d’autres portes, notamment les informations à recueillir auprès de mon interlocuteur et celles que je peux obtenir en autonomie. Il convient également de s’interroger sur ma connaissance du contexte spécifique de cette demande. Est-elle suffisante pour tirer pleinement parti des données que je vais recevoir ? Et dans le cas d’une réponse négative, comment m’y préparer ?
Elever sa connaissance du projet et de son contexte n’est pas gratuit et demandera un effort certain. La bonne nouvelle c’est que les environnements projets regorgent littéralement de ressources documentaires que vous pourrez exploiter à votre avantage. Lisez, relisez les procédures, les plans de management, les cahiers des charges. Soyez gourmand ! Vous verrez que votre positionnement dans l’équipe projet en sera radicalement transformé.
Faire preuve de pédagogie
Un écueil souvent rencontré lors des interactions entre professionnels de la gestion de projet et membres de l’équipe projet réside dans le rapprochement de préoccupations et de langages techniques assez éloignés et qui ont du mal à se rencontrer. Il convient donc de bâtir des ponts pour connecter les deux mondes, ou plus simplement, de faire preuve de pédagogie.
Etant dans la position du demandeur c’est à vous qu’il appartient de faire cet effort. Vous pouvez par exemple prendre le temps de détailler les informations recherchées et d’être transparent sur leur utilisation future dans un tableau de bord, une réunion d’avancement ou l’instruction d’une décision.
L’une des forces de la gestion de projet, à savoir sa capacité à modéliser des concepts, processus et activités complexes en objets plus aisément manipulables, peut générer un sentiment de dépossession chez certains acteurs du projet. Il n’est pas toujours facile d’accepter que la richesse de son travail puisse être réduite à une durée, un coût, un objectif. A nous encore de faire preuve d’empathie et d’humilité pour reconnaitre à chacun son vrai niveau de contribution et ainsi l’embarquer dans la démarche.
Ecouter activement
L’écoute active est évidemment une des clés pour tirer le meilleur parti d’un échange ou d’une interaction. Passons en revue quelques-unes de ses facettes.
Il s’agit en premier lieu de s’intéresser authentiquement à son interlocuteur. Cela nécessite d’adopter une posture humble et sincère. C’est un préalable indispensable, d’autant plus dans notre fonction. De nombreux ouvrages détaillent ce point très spécifique et si je devais n’en citer qu’un il s’agirait de « Comment se faire des amis » de Dale Carnegie. Ce livre, écrit en 1936, est toujours un best-seller mondial (excusez du peu).
D’un point de vue plus pratique, l’écoute active consiste à rebondir sur les propos de son interlocuteur, à créer des liens entre les informations nouvelles et les données déjà disponibles, à questionner, recouper, reformuler. Fondamentalement, il s’agit de partager la charge mentale de l’interaction avec son interlocuteur pour aboutir à une meilleure compréhension des problématiques en jeu.
Votre méconnaissance du domaine d’activité précis de votre interlocuteur peut constituer une limitation de cette démarche. Ce dernier, sachant dans son domaine, peut parfois manier un jargon qui désarçonne. N’hésitez pas à rappeler que vous êtes néophyte et que vous avez besoin de vulgariser et de schématiser le domaine. N’hésitez pas à reformuler les propos de votre interlocuteur et à lui soumettre vos hypothèses. L’avantage de cette approche est multiple. Non seulement elle vous permettra d’augmenter votre compréhension d’un sujet précis mais elle vous légitimera à questionner de manière plus poussée lorsque cela s’avèrera nécessaire.
Dénouer les blocages
Les questions les plus simples ont parfois du mal à trouver une réponse. Ce sont des questions du type : Quelle est la durée de cette tâche ? Quand sera-t-elle achevée ? Quel est son coût ? Etc.
Le blocage est souvent causé par la peur de s’engager et de ne pas tenir la valeur annoncée, quand bien même la question sera reposée lors des prochaines mises à jour planning/budget et les valeurs reprévues mises à jour. Il faut ici tendre une perche et proposer un montant, une date dans une plage adaptée au contexte. Le cerveau humain est fait de la sorte qu’il se positionnera souvent plus facilement sur une proposition, pour la confirmer ou la combattre, que sur une feuille blanche. Dans le cas d’un exercice d’estimation plus poussé, l’utilisation d’un jeu de planning poker basé sur la suite de Fibonacci constituera un prolongement efficace et ludique de la démarche.
Être opportuniste
Echanger de l’information selon un agenda précis n’interdit pas la récupération d’informations nouvelles ou non prévues. Au contraire il est essentiel, dans le cadre d’un exercice de collecte de données, d’être capable de capter à la volée toute information utile au projet : situation à risque, évolution de périmètre, modification, événement potentiellement générateur de retard ou de surcoût, changement de contexte.
Deux leviers seront activés dans ce but. Le premier consiste à se mettre dans une posture de réception active, stylo ou clavier à la main. Le second revient à faire preuve d’agilité mentale pour saisir les informations utiles quand elle se présentent. Une prise de note exhaustive sera ainsi recommandée pour appréhender les sujets totalement nouveaux ou particulièrement complexes. Il n’est pas rare de récolter ainsi bien plus que ce que l’on est venu chercher. Tant mieux, c’est tout l’intérêt d’une démarche d’interview semi-guidée par exemple.
Assurer le service après-vente
De même que l’on a pris le temps de présenter les informations recherchées il faut savoir remercier lorsqu’on les a obtenues. Une bonne manière de procéder consiste à renvoyer une courte synthèse des échanges. Au-delà de la simple courtoisie cette démarche permettra de vérifier la bonne compréhension mutuelle. Rien de plus désagréable pour un chef de projet que de s’apercevoir en plein COPIL d’une erreur dans un 4 box ou un indicateur en raison d’une information mal comprise d’un des contributeurs au projet.
D’autres actions vous assureront un niveau de coopération croissant des équipes. Citons le transfert de l’information mise en forme (tableau de bord), le feedback sur l’utilisation des données par les instances de pilotage du projet ou encore la remontée et le traitement effectif des points durs. Les relations humaines ont besoin de rapports gagnant-gagnant, ne l’oublions pas.
En conclusion
Comme toujours, il convient de passer des idées et concepts aux actes. Dans le cas précis de setec eocen, référence européenne du management de projet industriel complexe, la problématique revient à garantir aux équipes projets pour lesquels nous intervenons que chaque consultant se positionnera en partenaire de confiance, vis-à-vis du chef de projet et des parties prenantes, tant pour sa maîtrise méthodologique que pour sa proactivité et la qualité de sa communication.
C’est bien l’objet des formations posturales de l’université eocen fournissant des outils pratiques d’évaluation et d’adaptation aux personnalités de l’environnement projet ou permettant une prise de recul sur la notion de valeur ajoutée du consultant. C’est le point de départ d’un changement, toujours sensible, parfois radical, dans l’appréhension des interventions.
C’est une des missions également affectées à nos manager d’affaires, encadrants de proximité, tous professionnels du métier et aux Experts PMO eocen via la réalisation de coachings individuels et d’accompagnements d’équipes dans les environnements les plus exigeants.
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