Do you speak planning ?

« Grâce aux langues, on est chez soi n’importe où. » – Edmund de Waal

En 1770, le capitaine James Cook et son équipage échouaient sur les côtes australiennes et y trouvaient les Aborigènes. L’un des marins désigna les animaux qui sautillaient alentour et mettaient leurs bébés dans leur poche et demanda ce que c’était. Les Aborigènes répondirent « kangourou ». Ce n’est que des années plus tard qu’ils apprirent que « kangourou » signifiait « je ne comprends pas ».

Cette anecdote célèbre, bien qu’inexacte d’un point de vue strictement historique, prouve la nécessité de disposer d’un système commun de signes linguistiques, vocaux, graphiques ou gestuels, autrement dit d’une « langue », pour communiquer entre individus et éviter les erreurs d’interprétation.

Un quiproquo est chose commune dans la vie courante. Si cela peut s’avérer cocasse dans une sphère privée, c’est en revanche souvent délétère dans un cadre professionnel, menant à des dépenses en temps, en énergie, voire pécuniaires, généralement évitables.

Chez setec eocen, au cours de nos missions de conseil en Gestion de Projet, nous rencontrons fréquemment ce genre de situations. Nos consultants démarrant généralement leur prestation par une familiarisation avec le projet et un état des lieux des méthodes et outils en place, nous constatons régulièrement le besoin de revenir à la définition des mots employés et à leur usage. Non, un « planning » n’est pas une série d’actions datées, ce n’est pas non plus un nuage de points dans un outil quand bien même dit « de planification », une « interdépendance » n’est pas qu’un simple lien, et un planning n’est pas « robuste » que parce que son découpage est extrêmement fin… finalement, c’est un peu comme si nous ne parlions pas la même « langue », alors amusons-nous dans cet article à traiter la problématique comme telle.

Le vocabulaire

La langue française compte environ 100 000 mots et plus du double en anglais. Qu’en est-il pour le lexique du planning ? Délai, contrainte, prédécesseur, successeur, décalage, durée, retard, interdépendances, marges libres ou totales… Le vocabulaire de la planification de projets est technique et, si l’on veut bien communiquer, il est fondamental que les termes employés soient connus et compris par toutes les parties prenantes.

En ce sens, dans notre monde globalisé où l’anglais est la principale langue d’échange, nous vous conseillons de faire particulièrement attention aux anglicismes et faux amis. Le plus courant d’entre eux que nous rencontrons fréquemment dans nos missions de conseil en Gestion de Projet est le terme « délai », généralement traduit dans nos réunions de travail par « delay ». Attention, cela n’est vrai que lorsqu’on souhaite exprimer un retard ! S’il est employé dans le sens d’une date butoir comme dans « Quel est le dernier délai pour l’envoi du compte rendu ? » alors cela devient une « deadline » et autre « target date » dans nos outils de planification.

Autre exemple auquel nous sommes souvent confrontés dans nos missions : la confusion entre « tâche », « action » ou encore « activité ». Une tâche ou une activité a une durée significativement plus longue que la maille la plus fine de votre planning et va mobiliser une ou plusieurs ressources et aboutir à un livrable, tandis qu’une action n’engage pas de durée et n’est généralement affectée qu’à une seule personne. Avoir un bon planning n’exclut pas la nécessité d’avoir un bon registre d’actions, et inversement !

Nous n’allons pas parcourir ici tout le champ lexical mais nous souhaitons véritablement éveiller votre sensibilité quant aux confusions que l’emploi des mots les plus simples peut créer. Nous vous conseillons ainsi de vérifier aussi bien ce que vous comprenez que ce que vous souhaitez faire comprendre. C’est pourquoi nos consultants se montrent sans cesse curieux auprès de leurs clients et emploient des méthodes telles que l’écoute active et la reformulation pour éviter tout écueil en la matière.

La grammaire

La grammaire fournit les règles fondamentales et la structure de la langue, tout comme les processus et les méthodologies définissent la manière dont un projet doit être planifié et exécuté.   Enchainement des tâches, planification temporelle et affectation de ressources sont autant d’activités de construction de planning qui doivent être exécutées suivant des règles précises pour obtenir des informations cohérentes et fiables sur les projets.

Ainsi, le fait que toutes les tâches d’un planning (hormis les jalons de début et de fin de projet) doivent avoir un successeur et un prédécesseur peut être assimilé à une règle « grammaticale » de la construction de planning. Pour filer la métaphore, au même titre qu’une phrase n’est intelligible que si elle est composée d’un sujet, d’un verbe et de compléments correctement juxtaposés, un planning n’a de sens que s’il est composé de tâches et de jalons correctement liés permettant alors d’identifier le ou les chemin(s) critique(s), c’est-à-dire la ou les séquence(s) de tâches sans marge définissant la durée de votre projet.

Chez setec eocen nous accompagnons ainsi nos Clients dans la création de planning qui ont du sens. Les projets employant des méthodes basées sur le passage de jalons par exemple se trouvent trop souvent illustrés par des plannings en « nuage de points », i.e. une somme de jalons planifiés dans le temps avec des contraintes de date plutôt que des liens et des durées. Si vous êtes dans ce cas, veillez à identifier les tâches et activités permettant de fournir les livrables grâce auxquels les jalons seront validés plus que les jalons eux-mêmes. Cela donnera davantage de sens aux revues planning que vous effectuerez et aux indicateurs de performance alors liés à un travail et pas uniquement à un passage de jalon.

À l’inverse et comme nous pouvons le constater sur certaines de nos missions de conseil, si vous êtes davantage centrés sur la gestion des ressources et des dépenses qui en découlent, peut-être avez-vous de nombreuses tâches et pas assez de jalons permettant de tracer les livrables. Nous voyons parfois certains clients avoir des difficultés à traiter dans un planning la dichotomie entre un travail et la validation du livrable ou jalon qui en découle : « Dois-je étendre ma tâche jusqu’à ce que le livrable soit validé ? », « Dois-je l’arrêter plus tôt et contraindre ma tâche suivante à commencer plus tard ? » sont des questions usuelles auxquelles nous vous conseillons de répondre en illustrant au mieux la réalité de votre projet dans vos plannings. Nous conseillons ainsi de créer des tâches sur la durée pendant laquelle elles mobilisent des ressources, et de les lier (possiblement « décalés ») à des livrables et jalons, eux-mêmes prédécesseurs de la suite de votre projet et de « l’histoire » que votre planning est censé raconter.

Enfin, comme il faut veiller à ne pas faire de phrases trop longues pour ne pas se perdre dans un récit et rester compréhensible, une des règles de construction d’un planning vise la durée des tâches. Celle-ci ne doit être ni trop longue, ni trop courte. Difficile ici de faire des recommandations chiffrées, une telle règle dépendant de la nature et de la complexité du projet mais, pour fournir un ordre d’idées, vous pouvez vous baser sur la gouvernance au sein de votre projet et la maille de planification qui en découlera certainement. Si vous souhaitez suivre le planning à la semaine, afin de vous assurer d’avoir des choses à revoir, des avancements, des terminaisons, ne planifiez pas d’activités de plus 4 semaines, scindez-les. Si vous ne pensez faire que des revues mensuelles, évitez les activités de plus de 3 mois. Il s’en passe des choses en trois mois et afin de garder votre capacité à anticiper les risques de retards ou sur-dépenses, nous vous conseillons de scinder vos tâches ou de planifier des livrables et jalons intermédiaires.

La conjugaison

Troisième pilier linguistique, la conjugaison détermine comment les verbes changent en fonction de la personne employée et du sens temporel que l’on souhaite prêter à nos phrases, tout comme un planning peut servir à exprimer des choses dans le passé, le présent et le futur, et trouver des utilités différentes selon qu’on est membre d’une équipe projet, chef de projet ou responsable d’un portefeuille.

C’est généralement au futur que nous commençons par conjuguer un planning. Ce dernier, si ses arguments ont été correctement employés et interprétés, et s’il respecte les règles sus-citées, permet en effet d’établir la durée du projet en mettant en évidence son ou ses chemin(s) critique(s). Il permet ainsi à une équipe projet d’anticiper les travaux et besoins en ressources, comme il permet aux chefs de projets d’évaluer le coût du projet et d’en optimiser la charge.

Cet usage du planning est le plus courant. « Qu’allons-nous faire ? », « Quand ? », « Avec quelles ressources ? » sont les questions que nous rencontrons le plus fréquemment sur nos missions de conseil, et c’est tout naturel. Il nous arrive en revanche de constater que l’exercice de planification n’est pas réalisé avec le même niveau d’énergie sur toute la durée du projet. Or il est primordial d’avoir un planning, si ce n’est détaillé à long terme, a minima robuste, c’est-à-dire lié et réaliste vis-à-vis d’hypothèses correctement formalisées, pour établir correctement la durée et le coût à terminaison d’un projet.

Un planning est aussi particulièrement utile lorsque conjugué au présent. Il est effet indispensable de connaître l’état d’avancement et la planification des activités d’un projet pour prendre les bonnes décisions et procéder aux arbitrages pertinents, ce qui est tout l’enjeu d’une bonne Gestion de Projet. Pour ce faire, le planning doit être mis à jour le plus régulièrement possible.

Le présent est ainsi le temps le plus important du planning. En effet, c’est de lui dont dépend le futur, au travers notamment du « Reste à faire » qu’il n’est possible d’évaluer correctement qu’avec un planning à jour. C’est également grâce à lui que l’on trace et historise correctement le réalisé, et que l’on génère des retours d’expérience et des indicateurs de performance pertinents.

Trop souvent négligée, la conjugaison d’un planning au passé consiste à prendre le temps d’analyser le réalisé et d’en déduire les actions de pilotage pertinentes pour la suite du projet ou de tout autre projet futur. Il est important en ce sens qu’un planning reflète la réalité des choses telles qu’elles se sont déroulées, avec la durée réelle, le coût réel. Sur nos missions de conseil en Gestion de Projet nous sommes trop souvent témoins du manque d’énergie dépensée dans la mise à jour des activités ou jalons terminés. Veillez par exemple à bien enregistrer la date réelle de clôture d’une activité ou jalon plutôt que de simplement en mettre à jour le statut, ce afin de connaître la durée réelle de vos tâches ce qui améliorera la justesse de vos indicateurs. Enregistrez également les raisons et impact de toute évolution d’une tâche ou jalon pour améliorer la robustesse de vos rapports et la pertinence de vos décisions et arbitrages.

Conclusion

À défaut de pouvoir vous proposer une dictée bilan, nous espérons sincèrement avoir pu éveiller votre sensibilité quant aux écueils ou opportunités que « parler correctement planning » peut vous permettre d’éviter ou à l’inverse, faciliter. L’écoute active, la reformulation, des tâches liées qui donne du sens à des plannings utiles aussi bien en début de projets qu’à leurs clôtures pour toutes parties prenantes sont autant d’idées qui vous permettront à n’en pas douter d’augmenter la valeur ajoutée de vos activités de planification. Dès lors, si d’aventure on venait à vous poser la question « Do you speak planning ? », gageons que vous ne répondrez pas « kangourou » !