En prestation il y a quelques années chez un grand constructeur aéronautique, j’ai eu l’occasion d’entendre un directeur de programme déclarer à ses chefs de projet : « Au lancement on fait des plans puis le projet avance et les écarts surviennent. Il est alors nécessaire de prendre des actions pour revenir à la référence. Le suivi d’action est donc l’outil le plus important du manager de projet. »
Jeune consultant à l’époque, j’ai été surpris par la valeur accordée par un professionnel aguerri à cet aspect particulier de notre métier. J’ai depuis fait mienne sa maxime. Explorons ensemble les multiples facettes du suivi d’action pour comprendre tout son intérêt et les bonnes pratiques à adopter en la matière.
Avouons-le d’emblée, la littérature est peu prolixe sur le sujet. Tout au plus distingue-t-elle actions « correctives » pour répondre aux exigences du plan de management de projet et actions « préventives », constituant l’essentiel du plan de management des risques.
Dans les deux cas, ces actions viseront souvent à recueillir de l’information ou à coordonner le travail entre parties prenantes. Réduction de l’incertitude et optimisation des efforts, c’est le souci constant des chefs de projet.
Notons que l’ensemble des processus projets génèrent des actions. Une réunion d’avancement projet qui ne s’y arrêterait pas serait immanquablement bancale.
Nombreux processus génératifs, équipes multifonctionnelles ; il est nécessaire d’outiller convenablement le suivi d’action. Un rapide tour d’horizon des fonctionnalités clés nous donne une première grille d’évaluation des solutions du marché.
Parmi les meilleurs outils du marché, nous pouvons citer le très complet RIDA de Perfony.
Deux prérequis sont à remplir.
Des règles à suivre simples mais efficaces.
En cas de problématique ne pouvant être traitée par les instances habituelles, monter un groupe de travail ou task force qui pilotera un plan d’action dédié. Des consignes particulières s’attachent à l’exercice :
La technique n’est pas tout. Les compétences comportementales sont à l’œuvre lorsqu’après l’examen d’un état ou d’un reporting, la situation se cristallise au travers d’une prise de décision ou d’action.
Les capacités suivantes sont à travailler pour améliorer cet aspect du pilotage de projet :
Le gestionnaire de projet, ou PMO, est en première ligne dans l’analyse de la performance des projets. Il s’assure de la disponibilité d’états clairs et analysés, d’actions à jour et de propositions pour les nouveaux sujets.
Aux côtés du chef de projet, tel un Sisyphe moderne, il pousse inlassablement la roue de DEMING : Plan, Do, Check, Act, Plan, Do, Check, Act… avec une fin plus heureuse toutefois, la réussite du projet est au sommet de la colline !
Chez eocen, nous portons cette conviction que la valeur ajoutée d’une prestation PMO ne se limite pas à la quantité de livrables fournis. L’aide à la décision et au suivi des actions prioritaires sont l’huile dans les rouages des processus projet et une assurance qualité du quotidien. Et pour un chef de projet, cela n’a pas de prix.