Manager de Programme – un rôle pivot
Lorsqu’on évoque un funambule, tout le monde a cette image en tête : une silhouette qui progresse majestueusement entre deux piliers, le regard au loin, fixant son objectif. Quel rapport entre cette image et le management de programme vous demandez-vous certainement ? Vous découvrirez dans cet article combien cette analogie s’avère plus pertinente que de prime abord.
Tel un funambule, le manager de programme progresse sur un fil tendu semé d’embûches entre deux piliers de l’entreprise : la stratégie et l’opérationnel. La tâche n’est pas facile pour qui veut maintenir la cohérence entre ces deux mondes, et un apprenti acrobate peut facilement perdre l’équilibre dans ce rôle mouvementé.
Mais, qu’est-ce que le management de programme ?
Est-ce simplement du management de projet à grande échelle ? Quand l’on cherche un nouveau manager de programme, il est tout naturel de proposer le poste à un bon chef de projet. Mais un manager de programme doit-il être vraiment considéré comme un super chef de projet ?
Rappelons ici qu’un programme met en œuvre un ensemble de projets et de sous-projets interdépendants gérés de manière coordonnée afin de réaliser des objectifs stratégiques de l’organisation. Un programme agit donc comme un vecteur de transformation et de création de valeur. C’est véritablement l’outil qui permet de concrétiser sur le terrain les objectifs du plan stratégique.
Ainsi, on ne gère pas un programme de la même manière que l’on gère un projet. Si les enjeux sont absolument complémentaires, ceux de la gestion de programme n’en sont pas moins différents et en font une discipline à part entière aux multiples défis qu’il convient d’aborder correctement pour en éviter les écueils.
Les défis du funambule
Le manager de programme doit maîtriser l’ensemble des domaines de compétences classiques de la gestion de projet, mais du fait de sa nature et de son rôle pivot dans l’entreprise, sa gestion amène des défis spécifiques qui pourront venir déstabiliser un funambule peu expérimenté.
Réfléchir avant de se lancer. Aucun professionnel ne s’élance sur son fil sans avoir réfléchi à sa posture, ni testé son équilibre. Il connaît à l’avance sa destination, la manière dont il va progresser et ses options en cas de perturbations. Le principe est le même pour un programme : la phase de cadrage (ou d’avant-programme) est cruciale. Elle consiste à définir la vision, clarifier les objectifs stratégiques, identifier les enjeux et contraintes (techniques, organisationnelles, politiques) ainsi que les risques majeurs qui en découlent. In fine, cette étape sert surtout à obtenir l’adhésion des décideurs : sans leur soutien explicite, le programme reste une idée sans aucun pouvoir d’action. En faisant l’impasse sur cette préparation, le programme démarrerait dans le brouillard, et chaque pas deviendrait un dangereux tâtonnement.
Regarder autour de soi. Le programme possède de nombreuses interdépendances qui viennent complexifier sa gestion. En effet, les projets et autres composants internes du programme sont le plus souvent interdépendants. Ils peuvent, par exemple, être liés par un jalon : tant que l’un des projets ne réalisera pas ce jalon, l’autre sera alors bloqué et ne pourra pas continuer ses activités. L’alignement et la synchronisation des plannings des différents composants d’un programme sont donc primordiaux, notamment pour que l’ensemble des projets puissent atteindre leurs objectifs. Le programme possède également de nombreuses connexions avec son écosystème, que ce soit avec les autres programmes de l’entreprise, ou en externe, avec une décision politique ou une nouvelle règlementation européenne. Les activités du programme pourront être grandement impactées par de nouvelles lois, sans que son directeur n’ait d’influence sur la question. Le manager de programme, tel le funambule doit donc avancer sur son fil, tout en gardant les yeux grands ouverts sur ce qui se passe autour de lui, tout au long du trajet.
Gérer la pression et assumer ses choix. Si le programme est le vecteur du déploiement de la vision stratégique de l’entreprise sur le terrain, il arrive parfois que cette vision long terme émanant de la stratégie s’oppose aux contraintes opérationnelles de court terme. Un chef de projet devant réaliser ses objectifs à l’intérieur des contraintes temporelles et matérielles de son projet pourrait ainsi être tenté de privilégier une solution technologique adaptée à une vision court terme de la situation. Mais cette option n’est peut-être pas celle qui permettra de réaliser les bénéfices stratégiques de l’entreprise qu’un manager de programme se doit de communiquer et partager, ce afin que ses décisions soient reconnues et comprises par toutes les parties prenantes dont les chefs de projet. Entre vision long terme d’une part, et contraintes court terme de l’autre, le funambule doit savoir gérer la pression et arbitrer les décisions pour réussir son numéro d’équilibriste. Doit-il s’arrêter, voire faire un pas en arrière pour retrouver son équilibre ? Doit-il sacrifier une part de ce dernier pour accélérer sur une partie de son parcours ? L’image est des plus parlantes alors qu’un manager de programme doit pouvoir mettre un projet en pause le temps de solutionner un problème (“stop and fix”), ou encore prendre du recul sur une situation et ne pas réagir ou arbitrer de manière impulsive face aux aléas (“step back”), voire aussi mettre en place des solutions d’accélération agiles tel que des “sprints” pour maintenir l’engagement des sponsors du programme.
Arbitrer sans s’immiscer. Le manager de programme est généralement le sponsor des projets du programme. Il définit leurs objectifs, arbitre leurs ressources et s’assure du bon déroulement de chacun sans pour autant intervenir dans leurs activités techniques ou leurs fonctionnements. Il prend les décisions que les chefs de projet ne peuvent arbitrer, et agit uniquement au niveau qui est le sien selon le principe de subsidiarité. Concrètement, cela signifie que le manager de programme n’assiste pas aux réunions techniques hebdomadaires de ses projets. Il sera informé d’éventuelles dérives par les canaux appropriés, définis par la gouvernance du programme. L’application de ces règles définies dès la phase de cadrage, ainsi que de la création d’un climat de confiance entre le directeur du programme et les chefs de projets, garantiront un socle de fonctionnement efficace.
Anticiper les rafales pour sécuriser la marche. Comme pour le management de projet, l’exercice de la gestion des risques ne doit pas être pris à la légère pour sécuriser la marche de notre funambule. Il devra piloter son programme en évaluant de la manière la plus pertinente possible le niveau d’exposition aux risques de son périmètre et en définissant des règles de gestion communes à l’ensemble des projets, tout en évitant la micro-gestion. Une bonne pratique consiste à structurer la gestion des risques à plusieurs niveaux : chaque projet gère ses risques opérationnels, tandis que le programme prend en charge les risques transverses ou stratégiques. Les risques communs à plusieurs projets sont consolidés et pilotés ensemble, et des règles d’escalade explicites permettent de transférer un risque au niveau programme dès qu’il dépasse le périmètre d’un chef de projet. Ce fonctionnement garantit à la fois autonomie des projets et cohérence globale.
Garder le cap. Tout au long de son parcours, le manager de programme devra progresser en ayant toujours en tête l’objectif défini à partir de la vision stratégique qu’il cherche à déployer et ainsi gérer ses bénéfices. Le funambule fixe sa destination : s’il se concentre uniquement sur ses pieds, il tombe. Il en est de même pour le pilotage d’un programme : les opérations quotidiennes comptent, mais sans prise de hauteur, la stratégie se perd. Le gestionnaire de programme doit anticiper, garder le cap et traduire la vision en actions concrètes. Il sera donc important pour lui de garder un lien fort avec la stratégie de l’entreprise, et de se tenir informé de ses éventuelles évolutions. Pour s’assurer de garder son programme en ligne avec la stratégie, il peut par exemple le découper en tranches temporelles, qui permettront d’affiner la vision au fur et à mesure du déroulement du programme, tranche par tranche.
Faire preuve d’agilité. S’adapter tout au long de la traversée en conservant la trajectoire : c’est l’essence de l’agilité. Pour un manager de programme, cela signifie anticiper les impacts des changements (priorités, budgets, contraintes techniques…) et adapter la feuille de route sans sacrifier l’objectif initial. Concrètement, cela passe par la mise en place de méthodes et outils adaptés permettant de maintenir une connaissance globale de l’ensemble des constantes du programme : revues régulières des risques, mise en place de points de synchronisation avec les chefs de projets, utilisation d’outils dynamiques pour visualiser les interdépendances comme la solution « Interface Flow » de setec eocen… la liste est longue. Vous l’aurez compris, être agile ne signifie pas improviser : c’est savoir reconfigurer les priorités, absorber les chocs et maintenir la cohérence stratégique dans un environnement mouvant.
Cadencer et harmoniser. Diriger sans imposer : en voilà un sacré défi ! Le responsable de programme n’a souvent pas d’autorité hiérarchique sur les parties prenantes. Il se doit malgré tout de fédérer des équipes aux cultures et objectifs parfois divergents. Encore un jeu d’équilibrisme, à l’image de notre funambule. Son arme ? La prise de leadership pour agir cette fois-ci comme un chef d’orchestre : il ne joue pas de chaque instrument, mais il donne le rythme et harmonise l’ensemble. Chaque projet a ses propres enjeux, ses propres difficultés, sa propre manière de fonctionner et même potentiellement sa propre méthode de management de projet (waterfall, agile ou hybride). Soit ! La direction de programme assurera malgré tout un cadencement commun, un reporting uniformisé, et des règles de gouvernance et de comitologie homogénéisées, de sorte à garantir le bon fonctionnement du programme.
Ainsi, pour atteindre son but, le manager de programme doit inspirer confiance par sa compétence, communiquer avec clarté et relier chaque projet à la vision stratégique. Dans un programme, le pouvoir ne s’impose pas, il se gagne par la confiance. Nous avons tous en tête un manager de programme possédant un leadership naturel, qui inspirait à tous la confiance immédiate. Cela n’est pas inné : un long travail de positionnement est nécessaire, pour faire du programme une équipe où chacun trouve sa place, en accordant de l’importance à chaque partie prenante.
Conclusion – Le manager de programme, vecteur de réussite
À travers ce voyage, notre funambule vous a fait découvrir les principales dimensions du management de programme : de la vision stratégique à la réalisation des bénéfices, en s’appuyant sur des principes, méthodes et bonnes pratiques qui lui permettent de maintenir son équilibre sur le fil.
Sans ce rôle clé, la stratégie reste une intention abstraite et les projets s’enchaînent comme des actions isolées. Le manager de programme est ainsi bien plus qu’un « super chef de projet » : il exerce un métier à part entière, fondé sur des compétences spécifiques, souvent méconnues, alliant clairvoyance, leadership et capacité d’arbitrage.
En s’entourant d’une équipe et de chefs de projets à qui il aura à cœur de partager sa vision et faire prendre de la hauteur, il crée l’équilibre indispensable à l’atteinte des objectifs et à la création de valeur durable. Cet équilibre peut ensuite s’étendre à l’ensemble des programmes de l’entreprise, notamment via l’homogénéisation des pratiques et la création de communautés de pratiques dédiées — un nouveau voyage que nous vous proposerons d’explorer prochainement…